Marijn Dekkers, CEO de Bayer: De GE a Alemania
Por Andrew Ward
18 de octubre de 2015

Para ser un premio consuelo, la carrera de Marijn Dekkers no ha sido mala. Su ambición adolescente era ganarse la vida con el tenis y no estuvo lejos: llegó a ocupar el segundo puesto en la liga juvenil de su Holanda natal y pasó varios años en las canchas del circuito profesional. Cuando no le llegó la gloria, se dedicó a la ingeniería química.

Cuatro décadas más tarde, como CEO de Bayer, preside la compañía más grande en términos de capitalización de mercado (90 mil millones de euros) y participa del directorio de General Electric, la compañía en la que se inició como investigador científico.

A este holandés de 58 años se le atribuye haber transformado a Bayer de un conglomerado químico pesado a un grupo más especializado en ciencias de la vida. El último se dio este mes con la oferta pública inicial de su división de materiales de altas prestaciones, Covestro, en la colocación de una emisión más importante de Alemania desde hace años. La OPI resultó ser el equivalente financiero de un segundo saque débil debido a que las turbulencias del mercado obligaron a Bayer a bajar el precio de la emisión. No obstante, Dekkers tuvo muchos saques ganadores desde que asumió su cargo en 2010: el precio de la acción vale más del doble en respuesta al crecimiento sostenido y a una serie de lanzamientos exitosos de nuevos medicamentos.

Entonces, ¿por qué en una época en la que muchos gerentes generales trabajan hasta bien entrados los 60 años Dekkers se está preparando para renunciar? El Directorio de Bayer prorrogó el contrato inicial de 5 años únicamente hasta fines de 2016 a pedido de Dekkers. Según manifiesta, es porque sus hijas –tiene tres– pasarán de la escuela en Alemania a la universidad en EE. UU. «Necesito flexibilidad para pasar más tiempo en EE. UU. sin tener que estar aquí el lunes para una reunión impostergable».

De estatura esbelta y con cabello del color de la arena, no parece estar listo para jubilarse. Sin embargo, insiste en que no tiene planes de ejercer ningún otro cargo de CEO. En cambio, priorizará a su familia después de una sucesión de puestos de la C-suite. Equiparando las presiones de la vida ejecutiva con las de un deportista de élite, dice que el desmayo de su equivalente en BMW, Harald Krüger, durante una conferencia de prensa llevada a cabo en el salón automotor de Frankfurt el mes pasado evidenció la necesidad de que los líderes empresarios protejan su salud.

«Estoy muy consciente de la presión y del estrés que pesan sobre mi cuerpo, tanto mental como físicamente, y adopto muchas medidas para manejarlos», dice. «Desde mi época de tenista, sé lo que significa administrar la energía. El día del partido debes estar en tu mejor momento a las 2 de la tarde, no a las 5».

Dekkers fue testigo presencial de la génesis del superCEO moderno en la década de 1980, cuando pasó del laboratorio científico a la gerencia de GE, durante la etapa inicial del liderazgo de mano dura del entonces CEO Jack Welch. Como un empleado relativamente junior en ese momento, tuvo escaso contacto directo con el hombre que cobraría fama por despedir al 10% de los gerentes con el peor desempeño cada año. Sin embargo, recuerda: «La empresa tenía 350.000 empleados y todos nos sentíamos muy cercanos a Jack porque todos estábamos muy conscientes de su presencia».

Después de sobrevivir a las purgas anuales durante una década, Dekkers en su momento pasó a trabajar para Honeywell y más tarde hizo de Thermo Fisher Scientific el más importante fabricante de equipos de laboratorio durante sus ocho años como gerente general.

A pesar de sus antecedentes, su traslado al otro lado del Atlántico en 2010 fue sorpresivo. Bayer siempre había estado liderada por alemanes promovidos dentro de la empresa. «Cuando llegué, todos pensaban que era estadounidense, así que cuando empecé a hablar en alemán con acento holandés, se sintieron un poco aliviados», dice, dejando entrever una cierta desconfianza local respecto de la cultura empresarial estadounidense orientada hacia los accionistas.

El reciente escándalo por la alteración de datos de las emisiones por parte de Volkswagen ha despertado dudas sobre la gerencia corporativa alemana. También Bayer ha enfrentado dudas respecto de los efectos ambientales de sus insecticidas sobre las poblaciones de abejas melíferas que están en declinación, además de las múltiples controversias éticas en torno a las grandes compañías farmacéuticas.

Aun así, Dekkers insiste en que el modelo alemán de relaciones laborales consensuadas y una fuerte política industrial continúa siendo una fuerza del bien. «Prefiero esta cultura, especialmente si lideras una empresa con mucha trayectoria», dice. «En la cultura [de EE. UU.], si las cosas no andan bien, la presión no tarda en llegar. Empiezan a golpearte la puerta para decirte: “¿Por qué no vendes esto?” o “Quiero ser parte del directorio como activista”».

Al mismo tiempo, admite extrañar el mayor dinamismo de la vida empresarial estadounidense y se queja de la desconfianza europea respecto del emprendedurismo. «Cuando vivía en Boston, cada profesor era parte de tres emprendimientos», dice. «Si un profesor se vuelve millonario con un emprendimiento, en Boston todos lo admiran; aquí, sospechan de él».

En Bayer encontró una compañía con 150 años de trayectoria y nuevos medicamentos prometedores, como el anticoagulante Xarelto (cuyo nombre genérico es rivaroxaban), pero al mismo tiempo detenida por los activos legados de más lento crecimiento. La OPI de Covestro representa la concreción de una conversión que deja cuatro negocios en pie: productos farmacéuticos, productos de consumo masivo para la atención de la salud, salud animal y ciencia agrícola.

Aún la oferta de productos es muy diversa, desde pesticidas y collares antipulgas a medicamentos oncológicos y la marca más antigua de la compañía: aspirina. Todos ellos implican una intervención de un tipo u otro en los procesos bioquímicos de las especies vivas, ya sean plantas, animales o seres humanos. Según Dekkers, esto posiciona al grupo para concentrarse en las innovaciones científicas con valor alto, de modo de satisfacer la creciente demanda mundial de atención de la salud y alimentos.

«Esta es una época sin precedentes», dice, en referencia a la ola de descubrimientos médicos creados por los avances en la ciencia genómica. «Es como abrir los ojos cada mañana y ver algo que nunca antes habías visto».

Recuerda trabajar para Thermo Electron, la antecesora de Thermo Fisher, hace 15 años cuando desarrollaron una máquina que necesitaba todo un año para secuenciar la estructura de una proteína. Hoy este mismo proceso puede efectuarse en 20 segundos.

Esto acelera en gran medida la velocidad de la investigación pero el caudal de datos también representa desafíos para los líderes empresarios de todos los sectores, dice. «Cuanto más rápido se mueve el mundo, [más importante es] tu capacidad de absorber. Obtienes toda esta información y de alguna manera debes sintetizarla y elegir una dirección».

Cambiar la estrategia de una compañía empapada del legado industrial alemán no siempre ha resultado sencillo. Bayer continúa profundamente arraigada a su ciudad natal, Leverkusen, en el cinturón fabril de Renania del Norte-Westfalia. Su propiedad del equipo local de fútbol de la Bundesliga, el Bayer Leverkusen, simboliza estos lazos.

Dekkers dice que ha intentado preservar lo mejor de la cultura alemana y fomentar un espíritu más emprendedor. Asemeja el proceso de llevar el cambio a las grandes compañías con estirar una banda de goma. «Puedes estirarla pero, ¿cuándo se suelte? [Si] fuerzas a la gente a una velocidad más rápida que la que pueden asumir, terminas solo sin que nadie comprenda lo que dices».

Mientras Dekkers ansía dedicarle más tiempo a su familia y a su raqueta de tenis desde finales del año próximo, tal vez también esté demostrando que pueden aplicarse límites saludables a cuánto los gerentes generales deberían exponerse al ritmo alocado de liderar una compañía multinacional

Segunda opinión: El sucesor leal

Marc Casper fue uno de los principales escoltas de Marijn Dekkers en Thermo Fisher Scientific antes de sucederlo como CEO. «Hablamos todos los días durante ocho años y seguimos siendo amigos», dice Casper, quien continúa a cargo del fabricante estadounidense de equipos de laboratorio. Describe a su exjefe como agradable pero «ferozmente competitivo» y agrega: «Hizo que una de las 10 principales compañías biomédicas pasara a ser líder de la industria, y luego lideró una compañía incluso más importante en Europa. No se me ocurren muchos otros nombres que hayan hecho algo semejante».